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      如何做绩效反馈面谈

      发布时间:01-22  
      绩效面谈是管理者针对员工的绩效表现进行评价后的交流活动,它通常是考核人与被考核人的一对一、面对面的沟通,以达到过程管控、改善绩效的目的。年底了,你的公司实施绩效反馈面谈了吗?

      绩效面谈大致可以分为三大类:开始的绩效计划的面谈、过程中的绩效指导的面谈、末期的绩效结果总结面谈。
      在绩效反馈面谈的全过程需要注意以下原则:
      1)不要表现出要责怪被考核人的过错或者追究他的责任;
      2)不要表达威胁的意思,或带有教训的口吻;
      3)不要空泛的谈结果或过程,用数据和事实说话;
      4)时刻保持双向沟通,避免只听不说的一言堂;
      5)回顾过去时对事不对人,展望未来时可以既对事又对人;
      6)既要帮助被考核人?#39029;?#32570;陷,又要诊断出原因?#21592;?#25913;进;
      7)最后落实到具体的、可实施的行动目标?#22270;?#21010;;
      8)营造融洽的谈话氛围。?

      一套完整的绩效面谈,大致可以分八步:

      事先通知


      这个环节的要点一是考核人要提前做好计划,确定面谈的目的和目标,为面谈的基调、内容、方向性等做好充分的准备;二是提前告知被考核人面谈的时间、地点、目的以及需要被考核人准备的资料等。

      开场白


      面谈的准备工作固然很重要,但面谈的实施过?#35848;又?#35201;,他能给被考核人最直接的感受。所以,一定要在面谈过程中注意方式、方法,让整个面谈在融洽的气氛中开场和进行,才能起到帮助员工提高绩效的目的。
      这个环节的要点是考核人要清晰?#26082;?#30340;说明这次面谈的目的,确定被考核人知道公司的绩效政策。沟通过程中,考核人要保持一个相对正式和严肃的态度,不宜过于轻松,但也不需要太拘谨和死板。比如,“我们来随便聊聊”、“来说?#30340;?#26368;近的工作吧?#20445;?#36825;类开场白就显得很不正式。

      根据公司的绩效管理办法(如果被考核人不清楚,可做一定解释),公司在充分了解你考核期内工作成果的基础上,对你的工作绩效做了评?#39304;?#25105;们通过本次面谈,想达到两个目的:一是与你沟通上期的考核得分,二是针对你上一期的工作表现,我们一起来寻找绩效改进的计划和步骤。我们现在开始好吗?

      聆听被考核人的自我评估


      聆听的过程需要给被考核人一些简单的反馈,一种是无声的,比如点头或凝视对方;另一种是有声的,比如“恩”、“哦”。还要通过他的陈述,判断出他的特质,面谈对象的不同,主管应掌握相应的技巧,才能取得较好的面谈效果,真正发挥绩效反馈的作用。并根据他的特质进行不同的面谈策略。
      1)成熟型
      这类被考核人通常具?#25913;?#21319;动力,成绩?#25442;?#22826;差,自我评估偏向正面居多。但是需要注意这类人往往会对物?#24335;?#21169;或晋升机会等有较高的期望。他们往往容易有自大的情绪,看不到自己的缺点和不足,听不进别人的劝告,可能会忽视自己的绩效改进计划。
      对待这类人应继续鼓励其上进,不要泼?#39038;?#25171;击其积极性。要充分肯定其过去的贡献,关心他,并站在他的角度为他出些主意?#30431;?#26356;?#21028;恪?#22914;果没有足够的理由,则不需要对其许愿诱惑。
      2)迷茫型
      这类被考核人通常是一?#22909;?#26377;想法或主见随大流的人,?#19981;?#34987;动的接受而不是主动的思考,自我评估的过程往往话不多,基本是主管领导提出什么他就接受什?#30784;?br />
      对待这类人要给予他应有的尊重,不使其自尊心受伤害。要耐心的启发他的思想,以提出非训导性的问题或征询意见?#30830;?#24335;,引导其作出积极的反应。有时候如果要节省时间,不必?#31561;?#23376;,可以直接告诉他怎么做,并给他必要的指导,最后要请他重复你对他说的重点,确认他完全接收并理解了你的指令。
      3)赖皮型
      这类被考核人是最难沟通的,他们常常自以为是,胡搅蛮缠,把自己绩效的问题全部?#32856;?#21516;事、?#32856;?#20844;司或?#32856;?#29615;?#22330;?#20182;们只想“听好话?#20445;?#19981;愿意别人指出他们的不足,?#19981;?#21644;同事比较,不愿意做出改变。
      对待这类人要耐心地倾听,有问题不要急于与他辩论和反驳。应开诚布公,冷静地、建设性让其意识到自己的不足,与其?#33268;?#26159;否现有职位不太适合,是否需更换岗位。要耐?#30446;?#23548;,阐明公司的奖惩政策,用事实说明他的主观想法与现实之间差距,激励其努力,说明水到渠成的道理。

      告知被考核人绩效评估结果


      这个环节的要点是简明、客观、真实、?#26082;?#30340;表达出考核人的观点,在说明结果的过程中不需要做太多的解释。要围绕当初设定的目标展开,若中?#23621;械?#25972;的变化需要说明。在告知结果之后,请被考核人说明目标没有完成的原因、打算如何改进、具体的实施计划以及需要考核人给予哪些支持或帮助等。

      与被考核人协商有异议的部分


      有异议是正常现象,异议不代表矛盾,不要因为有异议或异议太多而心情烦躁,也不要刻意逃避,要正面的处理。

      处理的原则为:
      1)求同存异,从彼此皆认可的相同处着手。
      2)不要争论,多用事实和数据说明彼此的理由。
      3)就事论事,对事冷酷,对人温暖。
      4)注意措辞,不要用一些极端的字眼。

      制定计划


      要明确完成的具体完成时间、具体改进的事项、计划中各方的责任、跟进的方式等等,要形成书面文件。对赖皮型的人或经常不守约的人,必要时可以好言提醒他,若他无法信守?#20449;担?#20320;可能会采取的行动,以及他将要?#26800;?#30340;后果。

      确定下次沟通的时间和内容


      考核人不需要等每个考核周期到的时候才跟被考核人沟通,可以根据制定的改进计划中的跟踪时间?#20013;?#36319;进,达到过程中的监控、纠偏、推进的目的。

      肯定被考人的贡献,以正能量收场


      不论过程中说了多少被考核人的不足,结尾要落在积极的方面,要?#30431;?#24863;受到信心、期许、力量和希望。
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